Propósito de la guía

Entregar una herramienta práctica que permita facilitar el cumplimiento de la política de reclutamiento y selección de MIDE UC, guiando a todos aquellos colaboradores que necesiten integrar a personas en sus equipos de trabajo.

¿Cuál es el objetivo del proceso de R&S?

Atraer y seleccionar, para los distintos cargos y requerimientos de personas en MIDE UC, a los candidatos orientados a la mejora continua, que cuenten con las competencias que les permitan desempeñarse de manera eficiente y acorde con los principios de relaciones humanas del centro, con el fin de constituirse en un aporte al logro de los objetivos de MIDE UC.

¿Cómo utilizar la guía práctica?

Inicialmente se presentan las etapas de un “proceso de selección” de forma que toda persona obtenga una panorámica general de cómo se debieran realizar este tipo de procedimientos.

Además se presentan ejemplos de formatos, para cada etapa descrita (avisos de reclutamiento tipo, pauta de entrevista telefónica, etc.) que serán de utilidad al momento de la ejecución del proceso de R&S.

En MIDE UC generalmente, los procesos de R&S siguen las siguientes etapas:

En MIDE UC generalmente, los procesos de R&S siguen las siguientes etapas:

Inicialmente se deberá definir las etapas y herramientas necesarias para desarrollar el proceso. Lo anterior se puede determinar mediante el apoyo de una serie de preguntas tales como:

Preguntas a la planificación general

• ¿Cuento con la descripción del cargo o debo levantarla?
• ¿Qué tareas o funciones deben realizarse por el cargo buscado?
• ¿Cuántas personas requiero para realizar estas tareas? (vacantes)
• ¿De cuánto tiempo dispongo para el proceso?
• ¿Cuántos recursos (humanos, económicos, etc.) dispongo para realizar el proceso de selección?
• ¿Será un cargo a honorarios o contratado?
• ¿Cuál es la renta que se ofrecerá?, ¿cómo es la oferta de renta en el mercado del cargo que busco?

Preguntas a la planificación etapas de:

Reclutamiento

• ¿Cómo atraigo a los candidatos?
• ¿Dónde están los candidatos que me interesa atraer?

Proceso de Selección

• ¿Qué aspectos se deben evaluar?
• ¿A través de qué herramientas los evaluaré? (entrevista telefónica, evaluación grupal, entrevista individual, etc.)
• ¿Qué baterías de test tendré a disposición para la selección?

Se sugiere que la información recabada mediante estas preguntas quede reflejada en una carta Gantt que clarifique actividades por semana, para posteriormente poder ir monitoreando el avance del proceso. Puede encontrar un ejemplo de carta Gantt EJEMPLO DE CARTA GANTT PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN.docx

Levantamiento de la Descripción de Cargos

Aquí deberemos establecer claramente cuáles serán las funciones y tareas que desarrollará este cargo, junto con determinar qué competencias (conocimientos, habilidades, actitudes) debiese poseer el candidato.

Para encontrar un formato de Descripción de Cargo acceda a FORMATO DESCRIPCIÓN DE CARGO.docx

Fuentes de Reclutamiento

A través del reclutamiento, la organización atrae candidatos potencialmente calificados para participar en el proceso de selección. Implica un sistema de información mediante el cual la organización comunica y ofrece al mercado las vacantes a cubrir.

El tipo de reclutamiento a desarrollar se define según la fuente de obtención de candidatos, es decir, reclutamiento interno, externo o mixto.

Por política interna de MIDE UC, el comité ejecutivo ha definido a este último (reclutamiento mixto), como el tipo obligatorio a utilizar en todos los procesos de selección del Centro relativos a la planta con contrato laboral.

Tipos de Reclutamiento

Reclutamiento interno:

Convocatoria solo hacia integrantes de otras áreas de MIDE UC (para permitir su promoción).

Reclutamiento externo:

Convocatoria solo hacia candidatos que se encuentran en el mercado laboral.

Reclutamiento mixto:

Es el tipo de reclutamiento que se utiliza en MIDE UC, debido a que combina ambos tipos anteriores (interno y externo), obteniendo a raíz de ello mayores ventajas competitivas para la selección.

Ventajas y desventajas de las fuentes de reclutamiento:

Referidos, ¿me conviene convocar referidos?

Sí, pero considerando que:

• Son una fuente adicional de candidatos.
• En general son pocos los postulantes que se obtienen a partir de esta fuente.
• El referido debiese ser siempre evaluado, ya sea en el proceso de selección al igual que los otros candidatos. Esto porque el cargo y función del nuevo proyecto pudiesen ser diferentes.

Medios de comunicación del reclutamiento

Es importante saber qué medios de comunicación e información están a nuestra disponibilidad para que nuestro proceso de reclutamiento tenga una mayor demanda, por ello el conocer qué efectividad tiene cada uno, y qué grupo objetivo es el que se encuentra disponible en ellos, ayudará en la orientación de dónde queremos dirigirnos y a quién queremos llegar. Entre los tipos encontramos:

Reclutamiento interno:

• E-mail interno masivo con oferta de trabajo solicitado a la encargada de RRHH.

Reclutamiento externo:

(DESCRIPTOR DEL SERVICIO ELECTRÓNICO DE SELECCIÓN Y PROCEDIMIENTO DE SOLICITUD DE CUENTAS DE ACCESO)

• Base de datos honorarios MIDE (HACER DESCRIPTOR DE LA PLATAFORMA)
• Bolsas de trabajo o empleo
• Bolsas de trabajo Universidades
• Prensa escrita
• OMIL

Acceda a datos de bolsas de trabajo, universidades y otros, donde pueden publicarse los avisos, de manera adicional a la publicación y envío de E-mail interno. FUENTES DE RECLUTAMIENTO.docx

Elaboración y publicación del aviso de reclutamiento:

Un aviso debe transmitir un mensaje directo y claro respecto al cargo de la organización. Debe incluir al menos:

• Identificación de MIDE UC y del área/proyecto que ofrece el cargo
• Descripción general del cargo
• Requisitos mínimos y deseables
• Indicar el tipo y duración del contrato que se ofrece
• Indicar los beneficios y oportunidades al que el postulante podrá optar, en caso que corresponda
• Información sobre cómo postular
• Fecha tope de recepción de antecedentes
• Por política no publicar rentas ofrecidas, éstas se conversan en la última etapa del proceso cuando el candidato ha sido seleccionado, en cambio, se debe preguntar por las pretensiones de renta en las etapas preliminares
• Preguntas de filtro obligatorias, destinadas a determinar la idoneidad inicial del postulante
• Pretensiones de renta
• Experiencia concreta en el cargo ofrecido
• Disponibilidad
• Preguntas de filtro opcionales que sean atingentes al cargo, como por ejemplo: nivel de manejo de algún software en particular o nivel de inglés

Para acceder a un ejemplo de Aviso de Reclutamiento considere el siguiente formato: AVISO TIPO PARA REALIZAR RECLUTAMIENTO.docx

Filtro de CV

Es el primer filtro del proceso de selección. Se debe observar la presentación, el contenido del CV, las respuestas entregadas por el postulante (en caso de haber solicitado) y cualquier otro antecedente adicional.

¿Qué debo observar respecto a la presentación del CV?

• Estructura: cómo ordena la información (lógico, criterios definidos, coherente, relevancia, etc.)
• Diseño gráfico: cómo luce visualmente (saturado, ordenado, etc.)
• Capacidad de síntesis: cómo da cuenta de los aspectos más importantes de la experiencia laboral. Generalmente un buen CV debiera condensarse en 1 o 2 páginas
• Ortografía y redacción: cómo es la sintaxis, semántica, etc.

¿Qué debo observar respeto al contenido del CV?

• Experiencia laboral: años y funciones
• Desarrollo de carrera: coherente, de menos a más, disperso, etc.
• Formación: años, universidad de egreso, carrera, cursos, etc.
• Funciones y cargos: con demandas similares a las que desempeñará en el cargo
• Estabilidad laboral: respecto al espacio temporal entre uno y otro

Aplicación Técnicas de Evaluación

A continuación se describen las principales técnicas utilizadas en los procesos de selección.

Estas instancias son opcionales, sin embargo es necesario realizar al menos una de ellas en el proceso de selección.

Se sugiere el siguiente orden:

Entrevista telefónica

Corresponde a un filtro que permite aportar una mirada general de los candidatos y ahondar aspectos del CV a fin de evaluar si es procedente que pase a una evaluación presencial.

Características de la entrevista telefónica

• Es un contacto telefónico con el fin de realizar un chequeo de antecedentes y/o para indagar aspectos técnicos específicos relevantes para el cargo
• También es importante indagar en la experiencia del postulante en tareas similares y darle a conocer las condiciones de trabajo (confirmación de expectativas de renta, disponibilidad horaria, etc)
• Otro aspecto importante que se puede observar son las habilidades de comunicación del postulante, su adecuación en el trato y disposición durante la entrevista
• Es una herramienta relativamente rápida y de bajo costo
• La duración dependiendo de la orientación puede ir desde 5 a 20 minutos
• En caso de cargos temporales en regiones, una entrevista telefónica extendida podría reemplazar la evaluación presencial, pero en dicho caso se debería complementar con al menos dos referencias laborales del postulante
• Se sugiere utilizar una pauta estructurada de entrevista telefónica, de modo de asegurar la obtención de toda la información requerida y además poder comparar las respuestas entre los candidatos. Acceda a EJEMPLO DE PAUTA ESTRUCTURADA ENTREVISTA TELEFÓNICA.docx

Entrevista o dinámica grupal

Es una técnica de evaluación que sitúa a los postulantes en un escenario de interacción, con el fin de producir conductas observables que propicien la evaluación de las competencias que allí aparecen.

La evaluación grupal, se diferencia de la entrevista individual, en que en ella se evalúa a los candidatos en una dimensión social, lo cual da una gran riqueza de información complementaria a las demás pruebas utilizadas, debido a que emergen características que permiten observar conductas tendientes a aparecer en el ámbito de interacción laboral de los postulantes.

Existen diferentes tipos de evaluaciones que pueden incluirse en una instancia de evaluación grupal:

Pruebas Psicológicas:

Son pruebas diseñadas para evaluar características o rasgos psicológicos de los individuos. Pueden ser de carácter psicométricas o proyectivas. También pueden incluirse en una entrevista individual.

Pruebas de conocimientos:

Su objetivo es conocer el nivel de conocimientos del candidato sobre un tema o un área específica. También pueden incluirse en una entrevista individual.

Estudio de casos técnicos:

Se presenta a los candidatos por escrito la descripción de una situación concreta obtenida del contexto laboral del puesto a desempeñar, en la que se incluye todos los datos y detalles para que los candidatos analicen el problema que se les presenta y den una solución al mismo. También pueden incluirse en una entrevista individual.

Discusión de casos:

Consiste en la discusión libre y abierta de un tema o problema más o menos definido en base a casos que se desarrollan especialmente para generar discusiones sobre cuestiones específicas que impliquen problemas técnicos, conflictos de trabajo, etc. Para acceder a un ejemplo de caso de discusión (ver)

Entrevista individual:

La entrevista es un encuentro cara a cara, de naturaleza privada, que permite comprobar la idoneidad de un postulante para un puesto en concreto. Se trata de evaluar a través de preguntas si la persona tiene las competencias, que conforman el perfil requerido para el puesto ofertado.

En caso de haber realizado otras evaluaciones es necesario que los resultados de las mismas estén a disposición del entrevistador cuando se encuentre con el candidato, para ir revisando y corroborando los hallazgos a la luz de esta interacción.

Consideraciones para realizar una entrevista individual:

• Toda entrevista individual debe ser preparada con antelación, teniendo el entrevistador un set de preguntas previamente preparadas (relacionadas a las competencias que se desean evaluar), y disponiendo de un espacio privado en el cual desarrollarla.
• Se debe realizar una apertura de la entrevista, con una presentación y entrega de información clara y precisa del objetivo de esta. En caso de tomar notas, se debe indicar esto al entrevistado.
• Formular preguntas que sean directas y comprensibles.
• Realizar una sola pregunta a la vez.
• Las preguntas diseñadas sirven de referencia, siendo importante contrapreguntar a medida que se avanza en la entrevista.
• De una respuesta específica, puede ocurrir que el entrevistado entregue información de otras áreas de sí mismo; se recomienda prestar atención a esta información.
• Evitar preguntas que condicionen respuestas.
• No realizar preguntas que predispongan al entrevistado a una actitud negativa.
• Es más conveniente realizar preguntas abiertas que preguntas categóricas o de respuesta acotada.
• ¿Qué debo tomar en cuenta si es que deseo indagar sobre alguna competencia? Ej: “¿me podrías dar un ejemplo específico de alguna ocasión en la que hayas debido liderar un equipo?, ¿cuál fue la situación y cuál fue el resultado?

Acceda a PAUTA ESTRUCTURADA DE ENTREVISTA INDIVIDUAL.docx

Referencias laborales

• Es una herramienta útil para confirmar información ya obtenida del candidato en el proceso de selección. Es usada generalmente en una fase final, cuando se tiene una dupla o terna, y se desea verificar la consistencia de la evaluación y ahondar algún aspecto que no haya quedado completamente claro durante la entrevista.
• Su principal fortaleza es que entregan una noción de cómo ha sido el desempeño de la persona en el tiempo, por lo tanto es un elemento que ayuda a predecir la estabilidad de la conducta.
• Las referencias deben ser solicitadas a jefaturas directas de los postulantes, con una antigüedad de no más de cinco años, generalmente por teléfono o bien por correo electrónico.

Acceda a PAUTA DE REFERENCIAS LABORALES.docx

Toma de decisión

• Antes de cerrar el proceso es conveniente redactar un informe de selección, donde se dé cuenta de los principales hallazgos obtenidos a través de las evaluaciones, para poder tomar la decisión apropiada al comparar a los candidatos pre-seleccionados.

Acceda a EJEMPLO DE INFORME PSICOLABORAL.docx

• Al término del proceso de R & S, con la información obtenida a partir de las distintas instancias de evaluación, sumadas en el informe, se puede clasificar a los postulantes en tres tipos de categorías que generan una orientación de cuál o cuáles candidatos serían aquellos más indicados para el cargo.

Clasificación del postulante

Recomendado (R):

Quien a través de las diferentes instancias de evaluación obtuvo un resultado que permitiría señalar que presenta en forma adecuada las competencias necesarias descritas en el cargo. Es decir, es altamente probable que exista ajuste entre sus conocimientos, habilidades y actitudes con lo buscado para la posición.

Recomendado con observaciones (RO):

Quien a través de las diferentes instancias de evaluación obtuvo un resultado que permitiría señalar presenta ciertas competencias necesarias descritas en el cargo, pero que debe trabajar o potenciar algunas otras, con una supervisión cercana o bien con instancias de formación que le permitan potenciar los temas en que presenta brechas.

No recomendado (NR):

Quien a través de las diferentes instancias de evaluación obtuvo un resultado que permitiría señalar que el postulante no presenta las competencias necesarias descritas en el cargo, para desempeñarse de forma eficiente en el puesto requerido.

Ofrecimiento de la postulación

Todo proceso de R&S debe finalizar con el ofrecimiento del cargo a la persona seleccionada, tanto por vía telefónica, pero siempre por medio escrito, es decir a través de un correo electrónico que incluya información clara de:

• Cargo en cual fue seleccionado
• Jornada de trabajo
• Modalidad contractual
• Condiciones de trabajo (lugar físico, horarios, etc.)
• Remuneración

Se sugiere solicitar a la persona que responda el correo en señal de aceptación del cargo y aprobación de las condiciones de trabajo.

Otros datos como: beneficios (si procede), documentos que debe traer en su primer día, entre otros, serán enviados por RRHH una vez que se haya concretado la contratación.

Notificación de agradecimientos a la postulación

• Se debe enviar un correo electrónico de agradecimiento de postulación para quienes no quedaron seleccionados. Esto aplica tanto para la entrevista telefónica, evaluación grupal como para la entrevista individual. Se sugiere enviar este correo solo cuando los seleccionados se encuentran trabajando, ya que puede ocurrir que alguna persona no llegue a trabajar el primer día e inmediatamente se puede recurrir a quienes, no quedando contraindicados en la selección, no fueron seleccionados en primera instancia.

Acceda a E-MAIL TIPO PARA AGRADECER A POSTULANTES NO SELECCIONADOS.doc

PROCEDIMIENTO OBLIGATORIO APLICABLE AL PROCESO DE SELECCIÓN DE CUALQUIER CARGO PARA MIDE UC

CARGOS MÁS DE TRES MESES

MENOS DE TRES MESES

CARGOS POR DÍA